客户目标，即覆盖率；
目标制订要有明确可以量化的指标和完成的时间；
强调短期目标的实现，进入期阶段的经销商一定要完确保成短期目标。
（5）、成长期经销商的目标制订原则：
针对职员级使用低目标下的自信式原则；
针对管理层使用高目标下的高压式原则；
目标制订方式有详细的参考数据：公司下达指标，参考去年同期指标，以及相关的资源支持，市场环境而定；
目标制订不仅需要考核结果，更要考核过程；
将总体目标分部门进行目标下达，并将部门目标分季度和分月考核；
成长期经销商的目标逐步展开利润指标考核。
（6）、成熟期经销商的目标制订原则：
针对职员级使用低目标下的自信式原则；
针对管理层使用高目标下的高压式原则；
目标制订不仅需要考核结果，更要考核过程；
将总体目标分部门进行目标下达，并将部门目标分季度和分月考核。
（7）、计划考核管理：计划管理考核是目标达成的唯一手段。
计划是将目标进行分段下达以后，根据目标的达成所采取资源配置和行动计划：
计划：Plan，即达成目标所需要的资源配置和时间规定；
执行：Do，由谁来做，责任人是谁；
检查：Chek，谁来检查监督计划的执行；
修正：Action，将检查的反馈结果和问题处理方法给执行人。
（8）、计划考核作为工作执行的周期，需要将以上四个环节连贯执行，如下图：
（9）、计划制订首先是需要制订长期目标的达成方案，然后根据长期目标分段执行，由各个项目计划的滚动执行，以确保长期计划的达成。如下图所示：
2、目标制订与计划考核管理问题
（1）、进入期的经销商计划考核考核问题在于无计划；
（2）、成长期的经销商计划考核管理问题在于无检查；
（3）、成熟期的经销商计划考核管理问题在于无坚持。
3、目标分段制订与计划分解考核
（1）、目标的分段制订可以分为：年目标、季度目标、月目标、周目标、日目标
（2）、目标的分解考核可以分为：年计划、季度计划、月计划、周计划、日计划
（3）、目标执行人和计划考核人根据其职位和责任不同，下达目标和考核计划也不同。
（4）、执行人与目标制定、计划考核之间的关系如下图示：
（5）、目标是保证发展的方向，计划是确保达成目标的资源和方法，而最重要的是第三条，目标的制订和执行都是由人来执行的。
（6）、嘉丽士公司目前使用的针对经销商的目标计划考核管理方式有如下几种方式：
年度目标制定－－经销商经营管理目标责任书
年度计划考核－－经销商年度CCS执行进度表
季度目标制定－－季度工作指引
季度计划考核――经销商季度经营管理考核表
八、会议与培训管理
1、会议形式与内容：无论示进入期、成长期或者成熟期，会议管理对于经销商的成长都非常重要。
（1）、年度经营管理会议：全公司人员，由总经理主持。总结上一个年度的经营情况，下一个年度的经营目标；
（2）、月度经营管理会议：部门经理参加，由总经理主持。总结上月的经营情况，主要为各项数据的分析，目标的达成，相关的问题；
（3）、周会：部门经理参加，由总经理主持。总结上周的工作进程，并协调好各个相关部门的关系，并对下一周的工作进行布置和安排；
（4）、晨会：职员参加，由部门经理支持。根据工作进度安排各项具体工作任务；
（5）、以上四种会议是经销商常规使用的会议形式，需要注意的问题是会议的形式：
会议的主题必须要围绕目标、计划、执行、修订的PDCA计划管理来讨论；
经营管理会议需要根据财务分析报表以及目标达成率来召开；
例会是工作分配和工作进度安排的会议。
2、培训的组织：
进入期的经销商对于培训完全依赖公司完成，成长期的经销商培训工作组织逐步建立自身的培训体系，而成熟期的经销商培训工作不仅是公司内部要重视给员工培训，也需要建立专业的培训合作机构，培训已经是成熟期经销商的一项重大项目。从进入期到成长期，经销商要逐步摆脱培训的依赖心理，让自己学会做培训，尝试做培训。从成长期到成熟期，相互学习交流，互相提高。
（1）、定期培训。从企业的运营来说，优秀的公司都会举行定期培训活动，由人力资源部来组织，但是涂料的经销商因为规模比较小，人员也比较分散，大多数人觉得难以组织。如果和会议结合在一起的话，这个问题比较容易解决。
（2）、针对性培训。针对新员工的定项培训，以及企业发展到某一时期，所面临的一些问题，进行针对性培训。
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