中－－总监、经理－－定计划、执行。特征要求为：组织策划能力强，是团队的核心力量。
工者居下－－职员－－细节执行。特征要求为：勤奋，学习力强，是团队的执行层面。
2、岗位设置
（1）什么是岗位设置：岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节。
（2）设置岗位结构：每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成。
（3）岗位分类：工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性，建立工作标准。
（4）岗位设置——因事设岗：适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）。
3、职务设计
（1）职务设计的含义：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。在企业里面的职务也可以称为职务，是分不同的等级而相应对等不同的任务、责任、权利、报酬等。
（2）职务设计内容：
工作内容：确定工作的一般性质问题，即工作标准。
工作职能：指完成每件工作的所需要的基本要求和技能。
工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系，也是在工作流程里面的位置。
工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度，在绩效考核里面所反映的是工作自评。
4、职位设立
职位的三个要素：职务，职权，责任。职务是岗位称呼，也是代表员工在组织里面的层级；职权是该岗位所拥有的权利；责任则是指该岗位的工作范围。
职位的五个特点：任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；职位又称编制，其数量是有限的；人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职（一般指内部兼职）；职位一般不随人走；职位可以按不同标准加以分类。
5、 工作流程：涂料代理商都是以销售为主，所以相对来说工作流程比制造企业要简单，没有非常复杂的工作标准和体系，所有的工作流程都可以简化为一条流程，即围绕订单而制定的销售流程图，在已经制定了完善的组织架构，岗位设置，职务设计的时候，工作流程是有效合作和分工的标准参照图，而工作流程图在不同阶段的经销商有不同的标准。
零售订单以下图为例：
客户下单（导购，以售货单考核） 送货（后勤司机，以送货签收单考核） 销售业绩界定（财务，根据业务人员申报单） 施工业绩界定（业务人员申报，财务以服务卡考核） 售后服务（服务人员，以售后服务卡考核） 补助发放（店长，以支付单考核） 积分统计（店长，以积分卡考核）
六、激励体制
1、激励的类型：
基本工资－－生存需要
社会保险－－社会福利
业绩奖励－－目标考核
相关补助－－工作所需（话费、车油费、住房补贴）
职位升迁－－地位提高
精神激励－－荣誉以及认可
培训学习－－人生规划
创业帮助－－个人发展
2、进入期经销商的薪酬激励体制制订原则：高底薪，低提成的原则。原因为：
进入期因为品牌在当地市场没有知名度，难以迅速产生销售；
进入期的经销商初期人员来源都是通过挖脚，即来自于行业的熟手；
进入期的经销商员工都是身兼数职，无法用某一项指标进行准确的考核；
高底薪低提成的激励方式有助于迅速扩大网络资源；
理想的薪酬激励模式：
基本工资（高于同行水平）＋业绩奖励＋相关补助
3、 成长期的薪酬激励体制制订原则：略高底薪，高提成的原则
成长期因为嘉丽士品牌在当地市场已经开始建立了相对的竞争优势，在某一个渠道有自己独特的优势的时候，业绩奖励是尽快增长销量的方式；
成长期阶段的核心问题是部门骨干培养，一方面原来的销售网络大都来自这部分员工，而业务发展需要大量的新员工需要骨干来管理和培训，所以成长期培养管理人员即营销经理非常重要；
成长期阶段因为部门相对比较独立和系统，薪酬激励体制需要制订比较规范的激励文件，而且是按照不同的岗位级别进行相应的激励方式；
人员队伍以内部培养为主要方式，给更多的人升迁和学习的机会，加强团队的稳定；
理想的薪酬激励模式：
经理：基本工资＋业绩奖励＋相关补助＋社会福利＋职位升迁＋培训学习＋精神激励
职员：基本工资＋业绩奖励＋相关补助＋职位升迁
4、成熟期的薪酬激励体制制订原则：系统的绩效管理的原则
成熟期嘉丽士品牌在当地市场已经建立了强势竞争优势，在人才方面已经形成了自己的造血功能，招人，育人，留人已经不再是大障碍的时候，系统的绩效管理是团队激励方式；
成熟期的组织架构里面，各项工作标准都已经建立的前提下，人员激励应该是多方面，主要是要将企业发展和个人发展结合在一起；
成熟期的组织架构，激励的核心问题仍然是部门骨干培养，同时为增加人员的稳定性，中长期激励体制逐步开展，队伍的梯队建设非常重要。但是从个人发展的角度来看，创业帮助将企业的发展和个人发展结合在一起非常有利的一种模式；
理想的薪酬激励模式：
总监：基本工资＋业绩奖励＋相关补助＋社会福利＋职位升迁＋培训学习＋创业帮助＋精神激励
经理：基本工资＋业绩奖励＋相关补助＋社会福利＋职位升迁＋培训学习
职员：基本工资＋业绩奖励＋相关补助＋职位升迁
七、目标制订与计划考核管理
1、目标制订：两种方式下出现的两种企业文化
（1）、高目标形成的高压式文化，即只要结果，不看过程的方式；
（2）、低目标形成的自信式文化，关注过程，结果并不是唯一的考核标准。
两种方式没有对错，只是选择是否合适经销商的管理习惯，一般来说老板都喜欢使用高目标的高压式管理；第一种方式强调结果，但是容易导致团队崩盘；第二种方式要强调过程，否则容易滋生惰性；我认为企业在不同的阶段应该使用不同的目标制订方式。
（3）、目标制订的5个要素：具体，可测量的数据化，经过努力可以达到，可实现，有时间表。
（4）、进入期经销商的目标制订原则：
低目标下的自信式制订原则；
区分目标市场，锁定重点突破口；
强调销量目标的前提下，有明确的 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 |
