的指标，传统的批发型经销商已经失去其竞争优势。在涂料营销要求非常高的市场环境下，经销商单凭自身的能力和资源根本无法撑起一片市场，那么如何提高经销商自身的零售能力，根本取决于企业是否能给经销商提供良好的经营模式，以及企业对经销商的培养能力，对于企业在当地市场的区域营销人员，也提出了更高的要求。另外还有企业的品牌是否具备足够成长的基因，比如企业实力，产品质量，品牌形象，营销模式，推广能力，店面形象等等相关因素。所以成长期的经销商是否具备进入到第二梯队和第一梯队，绝大部分原因在于企业是否具备足够的能力将进入期的经销商培养起来。
2、成长期（独立期）：成长期的经销商已经具备独立展开营销工作的能力，对于企业来说，更多的是提供政策方面的支持，让其有足够的资源去推广品牌，去拓展更多的网络。就目前的经销商实际情况来说，在区分其自身是否是属于成长期还是进入期来说，并没有明确的界定，从经销商来说，总是需要向企业表达自身处于进入期以便于获得更多的资源支持，从企业来说，希望经销商能够尽快成长的同时，也希望降低自身的费用，因为长期处于进入期的经销商对企业来说是非常危险。所以，从企业的角度来说，如果通过一到两年时间还是处于进入期的经销商，对企业来说是没有任何价值的，对于这类无法成长的经销商，企业无一例外都会采取必要手段进行更换。成长期的经销商是否能够在当地脱颖而出进入到第一梯队，关键因素在于经销商自身能力，如果说经销商从进入期扶持到成长期，企业有足够的能力并可以起到绝对的作用，但是从成长期进入到成熟期，企业已经不是最重要的因素了。取之而来的是经销商的团队管理能力，网络管理能力和企业文化建设。
3、成熟期（互赖期）：成熟期是企业的战略合作伙伴，不仅仅是简单的给企业贡献销量和利润，也是贡献营销模式，和推广体系的试金石。对于企业来说，成熟期的经销商是支撑其品牌的基石，基石越少，企业越危险，相反，基石越多，品牌越稳固，发展也越稳定。但需要注意的是，成熟期的经销商将会遇到瓶颈，这个瓶颈来自于经销商对于自身的充分自信，也来自于市场规模的容量。我们经常会发现，有很多的经销商成长到一定的规模以后，很难继续保持原有的增长速度甚至出现市场占有率下降的情况。从经销商自身情况来分析，主要原因是经销商通过高速发展以后积累了财富，积累了管理经验，为了更快的发展都会开展新领域的项目，分散了自身的资金，团队，尤其是自身的精力；而从市场情况来分析，在竞争如此激烈的市场环境中，成熟期的经销商都会成为其他品牌进攻的对象，如果经销商采取比较保守的方式来守住自身的市场份额，而这个阶段的经销商一般都是属于综合型的竞争优势，从涂料这个比较特殊的行业来进行利润分配的话，过多的中间环节导致利润分配比较均衡，如果其他竞争品牌采取集中所有资源攻其一点的策略，是非常容易取得效果。比如一个最简单的方式，同样销售两百元的产品，成熟期需要支付的费用可能有导购费用，有服务费用，有施工费用，而成长期的经销商同样销售两百元的产品，但是只支付或者大部分都支付到施工费用，这样非常容易将这个渠道的网络建立起来。所以，成熟期经销商需要做的是，请记住进攻是最好的防守，还有品牌优势和服务能力是需要其自身长期坚持的核心竞争优势。
三、不同类型的涂料经销商组织机构分析与推广模型
1、进入期
⑴、进入期经销商的资源分析：
品牌资源：非常欠缺，经销商的销售品牌资源和产品品牌资源都是很薄弱的。
团队资源：新员工居多，业务骨干比较少，员工数量少，没有销量支撑。
网络资源：网络大都是从零开始或者是没有进行系统管理。
问题点：第一、缺乏强势渠道支撑；第二、老板娘如何脱离店面进入管理层；第三、解决相对保守的经营理念，害怕亏损的想法。
提升的方法：尽快找到优势渠道并锁定目标，胆识和魄力是成功的基本条件。
⑵、进入期经销商的组织架构图示：
⑶、进入期期经销商在嘉丽士紫光大道营销模式里面的推广模型图：
2、成长期
成长期经销商有两种类型：第一种是单一经营涂料项目并且具备一定基础的经销商；第二种是综合型经销商，也就是说经营的产业很多导致很难进入到成熟期，在这里我们重点分析综合型经销商比较有代表性。
⑴、成长期经销商的资源分析：
品牌资源：综合经销商并不是专业经营一个产品，甚至是囊括了建材销售的大部门产品，销售商有自身的品牌资源和企业口碑，即该代理商在当地市场行业地位非常高，还具备了良好的终端位置，长期积累的信誉，但是因为代理的产品多，所以品牌影响力差。
网络资源：有很大的相关建材销售网络，但是不一定是适合涂料销售网络。
团队资源：销售涂料的人员不专业，在原来粗放式的管理机制下面难以使用涂料销售的精细管理模式。
问题点：第一、经销商强调销售品牌建设而非产品品牌建设；第二、资源难以整合；第三、专业化程度不高。
提升的方法：整合客户资源，建立专业的涂料销售事业部，并整合团队资源，尤其是要重视财务管理。
⑵、成长期综合型经销商的组织架构图示：
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